 |
| LBOT |
En Doğru Kurumsal Yatırımın
Yol Haritası İçin Rehberlik
Hele de ekonomik açıdan sıkıntılı dönemlerde sadece BT’yi değil, tüm
kurumsal yapıyı verimli yönetebilmek adına LBOT önemli bir adım oluyor.
Yıllarca iş süreçlerinin yeniden tasarımı, toplam kalite ve dönüşüm gibi önemli projelerde çalışan ve bu bilgi birikimini ürün haline getirmek isteyen sektörün deneyimli ismi, Acmena Teknoloji Yönetim ve Yatırım Hizmetleri kurucu ortağı Suat Baysan, çünkü metodoloji ve yaklaşımlar hep bir felsefe olarak kalıyor bir ürün haline gelmiyor eleştirisini paylaştı. Sayısal gelişmelerle insanların kafasının karıştığını vurgulayan Suat Baysan’a göre, şirketler hangi projelerde nasıl adımlar atmaları gerektiğini bilemedikleri için sistematik bir yaklaşım arayışına giriyorlar.
Suat Baysan bu gerçek karşısında attıkları LBOT
(Leadership, Business, Operations, Technology) adımının zamanlamasını son
derece doğru bulduğunu belirtmeden geçmiyor. ‘Doğru zaman’, çünkü kriz dönemleri
oturup düşünmeye, ekibin yetkinliklerini geliştirmeye, iş yaklaşımlarını
yeniden tasarlamaya fırsat sunuyor. Bu kapsamda örneğin özeleştiri ve değişim
odaklı bir metodoloji ve sistem ortaya koyabilirsiniz. Kriz dönemlerinde ilk
adımı böyle atarken ikinci olarak doğru bildiğiniz işleri yapmanız gereksiz
risk almamanız lazım, uyarısını yapan Suat Baysan bu bakış açısıyla tüm
öğrendikleri bilgileri bir ürün haline getirme kararı aldıklarını, ismini de
LBOT olarak belirlediklerini ifade etti. Deneyimli isimle LBOT’un içeriğini,
hedeflerini ve kurumsal ihtiyaçları konuştuk.
LBOT’un Çıkış Noktası Nedir?
Bu başlıkta sayısal dönüşümün bir teknoloji projesi olmadığını anlatıyoruz.
Çünkü geleneksel bir sayısal dönüşüm projesinden ziyade, LBOT ile aslında temeli
değiştiriyoruz. LBOT’un açılımında ‘L’ harfi ‘Leadership’, çünkü sayısal
dönüşüm şirketin yönetim tarzı kurumsal yönetişim, şirket içindeki yenilikçilik
ortamının doğru işlemesi gibi konulara bağlı ve bu CEO’nun sorumluluğu. Biz de
şirketin temel yapısına ve yönetim tarzına, sayısal dönüşümün bunu nasıl
etkilediğine odaklanıyoruz. ‘B’ ise ‘Business’ ve burada iş ve iş yapış tarzına
iş odaklı ekosistemle ilişkilerinizin nasıl değiştiğine bakıyoruz. Mesela satış
ekibi bu yapıda nasıl çalışacak, hangi bilgileri hangi paydaşlarla
paylaşabileceğine nasıl karar verecek, sosyal medyayı nasıl kullanacak? Büyük
veri yönetimi artık her departmanda her çalışanın görevi. Bu başlığım
sorumluluğunu da CMO dediğimiz pazarlama ve satış yöneticisinde. Üçüncü
kriterimiz ‘O’ yani ‘Operasyon’, sayısal dönüşümün işletmeler üzerinde etkisine
odaklanıyor. Misal IK, ArGe stratejisi gibi alanların nasıl etkilendiğine
bakıyor. Çünkü artık her başlıkta daha hızlı olmak zorundasınız. Bundan COO
sorumlu ve mutlak değişim esas. Çünkü verimlilik ve etkinlik rekabet gücü tam
burada. Ürün ve çözümler de burada tasarlanıyor. Ürünlerden sorumlu kişi CTO,
hangi ürünlerde hangi teknoloji olması gerektiğine hızla değişen dünya
şartlarında çok hızlı karar verebilmeli. ArGe ve üretim endüstri 4.0 da bu
kapsamda. Sonuçta endüstri 4.0 sayısal dönüşüm değil, sayısal dönüşümün
altyapısıdır. Hatta bu nedenle endüstri 4.0 eğitimi değil sayısal dönüşüm
eğitimi alın, bunda endüstri 4.0’ı nasıl konumlandıracağınıza odaklanın. Son
kriterimiz ise ‘T’ yani ‘Technology’ ve bu başlığın sorumlusu CIO. Şu ayrıma
dikkat: CTO ürünlerin teknolojisinden sorumluyken, kurumsal bilgi işlem ise
CIO’nun sorumluluğudur. Örneğin ne kadar bilgiyi buluta taşıyacağız, ne
kadarını mobilde çalışacağız, çalışanlar nasıl daha verimli olacak,
sektörümüzde regülasyon bazlı sorumluluklarımız paralelinde, hangi bilgiyi
kendi merkezimizde tutup, hangilerini buluta taşıyacağımız, güvenlik CIO
sorumluluğu.
Süreç Hangi Adımları Kapsıyor?
Bir şirkete gidip LBOT ölçümünü yapıyor, sayısal dönüşüme ne kadar
hazırsınız, bu konuda ne kadar yetkin ve deneyimlisiniz sorularını soruyoruz.
Her dört kriterin dört de alt kriteri ve her alt kriterin iki sorusu var. Bu
soruların yanıtlarını ölçümlüyor, kıyaslıyor, projeler üretiliyor. Yani toplam
16 soruda şirketin sayısal dönüşüm haritasını ortaya koyuyor. Bu haritada eksik
olan ne varsa bu konularda projeler üretilmesini söylüyoruz. Sayısal dönüşüm
bir sunucu almak veya bilgiyi buluta taşımak değil. LBOT’ta işte bu ayrımı
anlatıyor. Yetkinlik ortamını şirket içinde kurmak önemli. Bilgiyi çabuk
paylaşmak, hızlı erişim, kurumsal iş birliğini geliştirmek için doğru ortamı
kurup, insanların birbirlerine yardım ettiği gerçek rekabet ortamını oluşturmak
önceliğimiz. Ne kadar çok bilgi paylaşırsanız, size ve şirkete o kadar faydası
olur. Bu anlatılınca LBOT’u her sektörde her şirkette konumlandırmakta mümkün
hale geliyor.
Sertifikalı bir LBOT uzmanı
olmak için kişinin nelere hâkim olması gerek?
Kişi LBOT’un dört başlığından birini seçerek, bu konuda uzman olduğunu
belirtebilir ve LBOT sürecinde onun hâkim olduğu başlık gündeme gelirse
bilgilerini ve önerilerini paylaşır. ‘Liderlik’ konusunda uzmanlık işin en zor
kısmı. Örneğin sayısal dönüşümle, kurumsal yönetişim felsefesi nasıl değişecek?
Veya ortam iletişime nasıl daha açık olacak gibi sorulara yanıt adına liderlik
işin en zor kısmı. Bunu genellikle ben anlatıyorum. ‘T’ tarafında işler zor
değil, çünkü BT firmaları da gelip detayları paylaşabiliyorlar. Dört başlığı da
anlatabilecek bir uzman ise en zor taraf. Bu konuda çalışıyor, üst düzet
yöneticileri yetkin eğitimci hale getirmeye çalışıyorum. Kendi kariyer geçmişim
ışığında biliyorum ki ismi herkesçe bilinen bazı üst yöneticiler bunu yapabiliyor.
Sonuçta sistematiği öğrendikten sonra tüm adımları analiz edip çıkarım
yapabilmek bu bilgi birikimine sahip kişilerde daha kolay oluyor.
Bir şirkette LBOT
çalışmaları nasıl ilerliyor? Sektörden sektöre fark oluyor mu?
Genelde farklı olsa da prensipte büyük değişiklikler yok. Ortalama iki
günlük çalışma söz konusu. Bu çalışmanın sonucunda şirket projeyi seçiyor, biz
değil. Biz sadece metodolojiyi tanıtıp, uygulayıp, proje seçerken yapılması
gerekenleri anlatıyoruz. Workshop’un son yarım gününde de projeleri kendileri
puanlayıp seçiyor. Biz onlara seçimin nasıl hangi araçla yapılacağını
gösteriyoruz. Çünkü şu anda BT odaklı konular ve önceliklerde her sektörde her
şirkette bir karmaşa söz konusu. Proje seçmek bu noktada asıl zorluk. Çünkü tüm
şirketlerin önünde yüzlerce proje var. Ama kurumsal kaynak misal bunların ancak
on tanesine yetiyor. Peki, bu yüzlerce projeyi nasıl on taneye indireceğiz.
İŞTE bunu LBOT ile yapacağız. Bir hedefimiz de projeyi CDO’nun yönetmesi. Bir
CIO tarafından yönetilmesi tercihimiz değil. Çünkü bu bir BT işi değil. İşte bu
nedenle CEO veya onun atayacağı bir proje yönetici tarafından yönetilmesini
önemsiyoruz.
Peki ya süreç?
Öncelikle bir öz denetim ve farkındalık yaratıyoruz. İkinci aşamada ise
sayısal gündem. Eğer bu gündemi ve öncelikleri belirleyebilirsek bizim için
büyük bir aşama oluyor. Sayısal gündeminiz yani LBOT projeniz var sorusuna
olumlu yanıt veren şirketin bu planı ortaya koyabilmesi çok önemli. Bu aşamayı
geçtikten sonra seçilmiş projelerin yönetilmesi ise ikinci aşama ve bu aşamada
biz veya tavsiye edebileceğimiz şirketler devrede olabilir. Mesela; sayısal
dönüşümde en büyük sıkıntı ‘IK’ tarafında ise ‘bu konuda şu şirketle çalışın’
diyebiliriz. Bunların da her biri alanında yetkin ve bizim bu konulardaki iş
ortaklarımız. Bir şirkete gidip farkındalık, sayısal gündem ve sonrada projenin
yönetimi yani ihtiyacı adresleme sürecinde ‘bizi siz takip edin’ derlerse bizde
yetkin eğitimcilerimiz konumlandırıyoruz. 2019 yılında bu yapı bilfiil
uygulanacak. Bu şekilde beta testleri yaptık ve bir firma ile dokuz ay
çalıştık, farkındalık, sayısal gündem oluşturma ve önceliği takip etme işlerini
bilfiil üstlendik. Sayısal dönüşümle Ik yapısını yeniden yapılandırdık. Sonunda
o kadar memnun kaldılar ki tüm şirket sayısal dönüşümü ve bunu nasıl yapmaları
gerektiğini anladı. Temelde bu sürecin yönetilmesinde bizim gibi yetkin iş
ortalarını da önerirken alternatifler de sunabiliyoruz.
