Bir çalışan tek başına bir işi tamamlayamıyorsa “sürece” ihtiyaç vardır.
Süreçler yönetim felsefeleri alanında yıllarca hep gündemde kalmıştır. 1980 yıllarında hatırlıyorum, her işin tanımı, sorumlusu, ne kadar süre ile görevin tamamlanacağı yazılı belgelerle saklanıyor ve kullanılıyordu. “SOP – Standing Order Procedures” olarak isimlendirilen usullerin denetimlerinin bile aylarca sürdüğü olurdu.
Orta ve büyük ölçekli kuruluşların kuralları mutlaka olmalıdır. Uygulamalar zamanla abartılmış, yorumlar eklenmiş ve uzun kapsamlı eğitimler neticesinde ancak anlaşılır olmuştur. Dolayısıyla süreçlerin kapsamlı yazımı Endüstri 2.0 seri üretimin kesintisiz devamı için zorunluluk haline gelmiştir. 1985 yıllarının hemen başlarında üretim kaynakları şekil değiştirmiş servis sanayi öncelikli değer yaratmaya başlamıştır. Böylece Endüstri 3.0 otomasyon ile birlikte “BPR – Business Process Renegineering” iş süreçlerinin yeniden mühendisliği, gündeme kurtarıcı olarak girmiştir. SOP çemberinden kurtulabilmek, elektronik düzenin sağladığı verimliliği harekete geçirebilmek, yapıları basitleştirebilmek amacıyla tahtada yeni haritalar çizilmeye başlanmıştır.
“Lean” yalın kelimesi ile tanıştığımızda, süreçlerin sadeleştirilmesini ve nereden inceltilmeye başlanacağını kesin olarak kavramaya çalışmakla yola koyulmuştuk. Yalınlık beraberinde endişe ve kaygıyı, iletişim zorluklarını da aynı anda düşündürüyordu. Kuruntulardan kurtulmamız kısa sürdü, Japonya’dan gelen yeni bir kelime sanki yolumuzu aydınlatmıştı. “Genba” olay yeri anlamında kullanılıyordu, sorunlar yerinde incelenmeliydi. Öyleyse mühendislerimiz birer olay yeri inceleme memuru tutumu ve davranışı içinde süreçlerin verimliliğinin artması amacıyla sahada öneriler geliştirmeliydiler. Sürecin her noktası ve alakalı bağlantılar mercek hassasiyetiyle analiz edildi. Anlamsız ve değer katmayan faaliyetler sonlandırıldı. Genba kavrayışı işe yaramıştı, % 30 seviyesinde iyileştirme elde edilmişti, üstelik tanışıklık uzun dönem süreklilikle devam etmişti.
1990 yıllarına gelindiğinde özenle tatbik edilen sistemler bir kez daha yetersiz kalacaktı. İcat edilmiş her yaklaşım noktasal olarak kalmakta ve bütünsel görüş oluşturamamaktaydı. Kalite sözcüğü yeniden tanımlanmıştı, ürünlerin etkinliğinin ötesinde yönetişim yapısının mükemmelliğini de kapsayacak şekilde genişletilmişti. Rüzgâr yön değiştirmiş ve Amerika kıtasından esmeye başlamıştı. Ünlü bilim insanı Malcolm Baldrige kendi ismini taşıyan “Yöntembilim” ile dünyaya yeni kalite anlayışını duyuruyordu. Yönetimin amacı rekabetçilik fikrini şirketin bütün birimlerine yaymaktı ve adı mükemmellik yolculuğu olarak konmuştu.
Japonya ve Amerika arasında süreç ve kalite görüşü hızla kendine kurumsal yapılarda uygulama şansı bulmaya başlamıştı. Avrupa, süreç yönetimde çağdaş mimariler keşfetmek ve yarışta kaybetmekte olduğu konumu kazanmanın anahtarı olarak “EFQM” Avrupa Kalite Vakfının kuruluşunu ilan ediyordu (1988). Sistemler incelenmiş, dokuz kıstas etrafında girdileri ve çıktıları bağlantılı ifade eden “TQM – Total Quality Management” Toplam Kalite Yönetimi önerisi geliştirilmişti. Dikkati çeken unsur en yüksek değerin modelin omurgasını oluşturan “süreçlere” atanması olmuştur. Sistem ülkemizde başarı ile kanıtlanmış ve firmalarımız Avrupa ödüllerine layık bulunmuştur. Netaş yöneticiliğim süresince TQM uğraşımızı ve başarılarımızı hatırlıyor, kazandığımız ödüllerle gurur duyuyorum.
2005… Hikâyemizin, tam da bu aşamasında teknolojinin inanılmaz gelişimiyle devamsızlık yaşamasını gözlemliyoruz. Genişletilmiş kalite anlayışı, yönetsel mimarinin teknolojiyi esnek ve dikişsiz bir kumaş olarak ele almasını öngörmekteydi. Oysaki zaman teknolojinin kurumsal yapıları tümüyle dönüştürmesini gerekliliğini öğretecekti. Öyle de oldu. Önceleri e-dönüşüm, hemen sonrasında sayısal dönüşüm yöntembilimi, geleneksel çatıların yıkılması ve yenilikçi, çevik, duvarsız, modüler, bağlantılı şirketlerin kurgulanmasında, kilit çözüm oldu.
Günümüzde süreçler yatay ve dikey benliğini yitirdi. Kararlar tedarikçiler, müşteriler, çalışanlar ve ortak paydaşlar ile eşzamanlı olarak alınmaya başlandı. Ürün yaşam çevrimleri kısaldı, mesafeler sıfır metre, zaman çakışık hale geldi. Sanal ortamlar verilere, bilgiye dayalı duyumsamayı ivmelendirdi, Genba’ya gitmemiz, kalıcı iletişim kurmamız kolaylaştı.
Yetilerimizin, iş süreçlerini zaman/mekân ekseninde ortak ve çakışık olarak niteleyebilmesini, geliştirmeliyiz. Sayısallaşmanın kavramsal çerçevesini doğru kurgulamak süreçlerinin yeniden tasarımını geliştirmek, kalıcı etki yaratacaktır.
Hikâyemizi Mevlana’nın güzel bir sözü ile bitirelim
Her zorluğun sonunda doğan bir ışık vardır. Eğer elleriniz diken yaralarıyla kan revan içinde kaldıysa güle dokunmanıza çok az kalmış demektir.
İcrayı San’at Eyle.
